總書記深刻指出，要因地制宜發展新質生產力，打造更多叫得響的品牌，加速打造一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業。
毫無疑問，在當前全球產業環境下，企業的全球化的確面臨著巨大挑戰，但致力於打造世界一流品牌的領先中國企業們卻依然加快著出海的步伐。
4月27日晚間，海爾智家發表2026年一季報。數據顯示，報告期間海爾智家營收736.87億元，歸母淨利46.52億元，季增24%。值得一提的是，在中國及北美以外的海外市場，海爾智家經營利潤合計較去年同期成長超10%。特別是在歐洲，暖通業務較去年同期成長超20%，商用冷凍（CCR）較去年同期成長超15%，成長速度超越產業平均。
海爾穩健的市場成長反映了全球創牌的紮實成果，是中國企業出海生動的教科書。在當下這種環境下，讀懂海爾，或許能讓更多中國品牌摸著海爾出海。
中國企業出海的四座大山
在全球貿易邏輯劇變的當下，中國品牌的全球化旅程正面臨一場系統性的極限施壓，四座大山橫亙在了前方。
第一，全球創牌的前提是，貨要能賣出去。但如今，地緣衝突正成為跨境貿易的攔路虎。
霍爾木茲海峽封鎖以來，已有約3,200艘商船被迫滯留波斯灣及附近水域。根據《中國新聞周刊》報道，以往上海至中東的單櫃運費僅需3、4000美元，如今算上基礎海運費、戰爭風險附加費等等，運輸成本最高已超10,000美元，漲幅近3倍。
高昂且不確定的海運，正精準打擊中國企業的出海節奏。
產品出不去，不僅切斷了企業的現金流，更讓品牌的全球化版面陷入了被動僵局。
第二，品牌出海的基礎是，利要有處可尋。但當下，關稅壁壘正演變為中企出海的絆腳石。
目前，中國製造在全球正遭遇一場系統性的關稅圍堵──
美國全球基準關稅從10%提升到15%，針對中國商品實際稅率已達30.9%的高點；
墨西哥將針對中國的臨時關稅正式寫入法案，稅率區間高達25%—50%，北美後門正在關閉；
歐盟對電動車築起籬笆，徵收17%—36.3%的反補貼關稅…
這意味著，一輛出廠價20萬元的電車，出口到歐盟的關稅成本將從2萬元暴力跳漲至最高9.3萬元。當30%的漲幅抹平了性價比優勢，中國車企將被迫在品牌認知尚淺時，與大眾、雷諾等本土巨頭正面肉搏，勝算也會打折扣。
第三，披著合規外衣的製度性壁壘，形成了中國品牌出海的隱形天花板。
從產業、數據到環保，歐盟正通過一系列高密度的法案，築起一道道隱形深溝。
例如，《新電池法》要求電池必須具備碳足跡聲明與數位電池護照。這其實是變相的入場券，是歐盟用高額的環保成本，勸退中小企業。
而《數據法案》對跨國數據流動的嚴苛限制，精準打擊了智慧網聯汽車等尖端產品。這不僅是隱私問題，更是逼中國品牌把核心數據、用戶畫像等技術家底公開，甚至分享給競爭對手。
說穿了，合規不是簡單的法律問題，而是對方在用改規則的方式，讓中國品牌在起跑線上就背負龐大成本。
最後，全球創牌的核心是，科技要有主權。但密不透風的技術封鎖，正成為中國品牌最難跨越的紅線。
今年以來，美國對華的晶片與關鍵技術管制升級為「網狀封鎖」。 131名中國主體被列入實體清單，先進半導體、人工智慧等領域進入高強度管制。這不再是針對某一家公司，而是對整個中國智慧化產業鏈的系統性圍剿。
而封鎖的本質，是想把中國品牌鎖死在低端環節，打擊我們往全球價值鏈頂端攀升的通道。
物流、關稅、合規、技術，這四座大山擋住了無數出海路。然而儘管眾多人折戟而歸，但也有不少人乘風破浪。
家電業是出海大軍中最為堅定的那個，為什麼會有這種局面，內有行業龍頭的帶動，外有產業市場的吸引，這讓家電行業的自主品牌出海正在加速。
來自歐睿國際的數據顯示，2015年，中國自主品牌家電在海外市場佔比僅2.9%，其中海爾獨佔87%。到2025年，這一比例升至10.9%，海爾仍佔47.3%。這不僅印證了海爾穩居全球第一的領導地位，更見證了在其帶領下，中國家電從孤勇者單挑世界，向大兵團集體創牌的實力躍遷。
逆勢突圍，海爾帶來了什麼
為什麼家電業能成為那個例外？
海爾，或許是我們回答這問題的重要觀察樣本之一。
一季報數據顯示，海爾已在全球各核心區域領先。北美市場，GE Appliances市佔率穩居第一。歐洲市場，海爾白電整體份額位居中企第一，其全球旗艦Horizon系列冰箱上市即爆單，首銷超2萬台，夯實了高端Top1地位。
此外，海爾在澳新市場也透過海爾+斐雪派克雙品牌，穩坐大白電頭把交椅，並在越南、泰國等地實現銷量第一，更在巴基斯坦坐穩了連續十年的品牌冠軍。
海爾泰國春武里空調工業園區
明明物流、關稅、合規、技術四座大山，是全產業的共同命題，海爾又是怎麼破局的？
靠簡單貿易出口無法形成全球市場統治力，海爾為產業貢獻了兩條最基本的全球創牌經驗——
第一、放棄「走出去」的捷徑，選擇「走進去」的深耕。
家電產業甚至其他產業出口的傳統路徑是產品批量、低價鋪貨、搶佔份額、賣爆了再考慮創牌，這一路徑在當下極易被關稅與合規壁壘一擊即潰。
例如早期的國產光電企業，走的就是價格換市場路線，透過極低的成本優勢席捲全球。
然而，這種缺乏品牌溢價的模式，直接觸發了大規模的反傾銷調查。當關稅被暴力拉升至50%甚至250%時，那些只「賣貨」的企業利潤瞬間清零。
但海爾「本土研發、本土製造、本土行銷」三位一體的深度紮根，能讓品牌在全球市場建立起不可取代的在地化能力。
自1998年赴美建廠起，海爾已在全球佈局10大研發中心、173個製造中心及23萬個銷售點。這種分散式佈局，讓供應鏈能夠跨越地緣波動，實現安全且高效的全球協同。這種跨越全球的供應鏈體系，影響的不只是一個企業，更是中國製造業安全可控供應鏈生態的重要組成。
海爾美國路易斯維爾研發中心
單來說，海爾的不可替代性在於將出海變成了“入海”，不是單純在全球賣貨，而是在全球紮根。當四座大山壓頂，依賴低價鋪貨的企業可能會失去生存土壤，但具備本土化能力的品牌，可以在別人的「客場」建立自己的主場。
第二，策略聚焦做大生態，不搞「拼圖式擴張」。
隨著使用者需求從單一產品轉向了全場景體驗，單一維度的功能內捲加速失效，產品體系的整合力成為了建構護城河的關鍵。
可是，面對「如何做生態」的產業難題，許多企業陷入了無腦擴張或盲目的資源堆砌，造成了資源浪費和內耗。
最典型的案例，莫過於曾經的樂視。曾高調宣稱打造“七大子生態”，從手機、電視一路延伸至汽車、體育和金融。最後，這種不顧財務邏輯、盲目追求資源堆疊的模式，摧毀了樂視的商業大廈。
個中緣由在於，生態不是亂蓋房子，而是修路通水，有一個共同的最終目標。例如海爾打造的六大生態，其策略方向就非常明確，就是要打造一個血脈相通、神經連結、能夠自我調節的「智慧生命體」。
其中，智慧家庭就是「心臟」。在穩固冰洗品類優勢的基礎上，拉動暖通與「適老化」產業的雙曲線成長，讓智慧體驗覆蓋用戶全生命週期。
大健康與汽車是「雙翼」。前者打破醫療與家庭的邊界，後者重塑「人車-家」智慧互聯，將汽車延伸為家庭以外的第三智慧空間。
數位經濟、機器人與新能源是「引擎」。卡奧斯賦能產業轉型，機器人兼顧製造與服務。其中，新能源板塊的表現尤其驚人——自2022年創業起，僅用3年便跑成估值100億的“全球獨角獸”，展現了極強的生態爆發力。
海爾智慧家庭場景
由內而外的整合力，讓海爾不再是單一的家電製造商，而是透過底層基建的協同，在風浪中建構起了一套具備生命力的全場景防禦體系。
在這個充滿不確定性的時代，海爾的實踐清晰地昭示了一個道理。真正的全球創牌不是簡單的地理遷徙，而是一場深度進化——只有把根扎進海外土壤，把生態建成流動的活水，才能在時代的風暴中，抵禦週期。
超越海爾，一份可重複使用的創牌模式
海爾的全球化，從來不是一場輕鬆的旅行，而是一次長達35年、甚至有些孤勇的「破冰」突圍。在中國自主品牌家電海外佔比從2.9%向10.9%艱難躍遷的過程中，海爾貢獻了近一半的份額。
更重要的是，海爾不僅輸出產品，更輸出了一套可複製、可信賴的自主創牌模式，成為中國企業出海過程中最重要的帶動者與領導者。
首先，建構了主幹道，為中國製造修補全球供應鏈「短板」。
長期以來，中國製造面臨一個尷尬的現實：供應鏈“大而不全”，特別是在當前的產業環境下，如何構建全球安全可控的供應鏈生態是所有中國企業都面臨的一個課題。
海爾從1998年在美國建設中國家電產業的第一個海外工廠，到如今全球已經擁有35個工業園區、173個製造中心，個中的戰略投入與探索道路成為中國家電企業海外探索的重要過河石。
光從物流端來看的話，海爾不僅自己走出去，更在為全行業搭建「安全底座」。海爾利用數十年在全球建立的自主基礎設施，成功實現了供應鏈的輻射效應。
今年4月，日日順供應鏈與中遠海運、馬士基、DHL等全球巨頭達成策略合作，這不是海爾一家的成果，而是為中國企業建構了一條「可控、可見、可達」的全球物流主幹道。
透過這套體系，原本細碎的海運、清關、末端配送整合為一站式服務。海爾將這種能力開放給行業，讓中小企業無需在海外博弈中孤軍奮戰，只需“一鍵委託”，即可在動蕩的全球貿易中獲得最稀缺的“確定性”。
其次是掌握了話語權，從規則追隨者變身為護城河守護者。
過去，國際標準是少數西方巨頭的“私人俱樂部”，中國企業往往因不熟悉規則而撞上合規高牆。
海爾的帶動作用，最深層地體現在對「國際話語權」的爭奪上。
作為中國家電參與標準制定最早、貢獻最多的品牌，海爾累計主導並參與了127項國際標準。當海爾在ISO、IEC等組織中贏得話語權時，它實際上是在為整個中國製造「修路」。
這種深度的規則參與，化解了中國品牌出海時的合規性壁壘。海爾透過主導標準，帶動了更多中國企業實現從看人臉色到製定標準的跨越。這不僅讓中國品牌贏得了議價權，更在製度層面為中國製造出海賺回了應有的規則紅利。
第三，撕開了封鎖線，以高端創牌為產業注入「孤膽信心」。
在全球貿易劇烈波動的2025年，超六成A股家電企業利潤下滑，海外市場成了生存的「必選」。然而，這絕非坦途。海爾面對的是歐美層層加碼的能源障礙壁壘與反傾銷稅，是日韓本土品牌近乎窒息的渠道壟斷。
海爾的“不容易”，在於它硬生生地從巨頭的包圍圈中撕開了一條路。
在日本，海爾與AQUA以「雙品牌」在極度排外的市場中逆襲，搶下冰冷市場第一；在歐洲，它透過數位轉型讓CANDY重獲新生。這背後，是海爾用1.9萬件海外專利、12項專利金獎構築的「硬派防禦」。
海爾用實踐告訴中國同行：即便在動盪的紅海，只要握緊技術主權，堅持高端創牌，中國企業完全有能力從「看人眼色」轉向「領先全球」。 計劃投入1000億元研發資金的“AI應用元年”，不僅是海爾的野心，更是為中國家電業探明了科技領先的航向。
海爾智能製造廠
舊時代一去不回頭。面向AI時代，海爾正以全新的面貌在充滿地緣波諦與規則重塑的深水區不斷探索，後來的中國企業或許可以繼續循著這種路線不斷前進。
物流封鎖、關稅壁壘、合規保護、技術圍堵，這四座大山不會因為誰的退縮而消失，它們正以更冰冷、更具體的形態，考驗著每一家試圖跨越邊界的中國企業。
在這個過程中，有人望而卻步，有人知難而退，但總有人去撞南牆。
海爾的先行，不僅是為一個企業尋找增量，而是為一群中國企業探明了新的航向。這種帶動，不是孤勇者的獨白，是大兵團的集結。
海爾走在前面，但這並非一個人的旅程。
