黃光裕「兜底」


文/樂居財經楊凱越

「黃光裕要來」上午11點傳出的消息,讓所有人心頭一熱。

2點半才正式開始的活動,1點半剛過,就有記者陸續到場,這不常見。

2點35分,身穿白色豎條紋襯衫、藍色西裝的黃光裕快步走進會議室。

他向到場的媒體表示感謝,微微一笑,有點靦腆。

在國美零售高管發言時,他或沉思聆聽,或拿筆在資料中標記,活動結束時,他面前的紙上密密麻麻記滿了筆記。

面對記者的提問,黃光裕帶著些許方言口音一一回答。他語速緩慢,但條理清晰,對公司各版塊業務熟悉異常,且語氣堅定、對公司戰略方向充滿信心。

黃光裕上次公開露面,是在打扮家家居家裝戰略發布會上,預示著國美正式進入家裝業,劍指打造完整家居閉環。

時隔半年,他再度公開露面,此次新戰略的重要性不言而喻。 10月11日,國美零售(0493.HK)與控股股東全資擁有的國美管理訂立了框架協議,將向國美管理的五家附屬公司,包括國美家、共享共建、打扮家、安迅物流及國美窖藏提供管理服務,服務期自2022年1月1起日至2024年12月31日止,為期三年。

「兜底」代管方案

黃光裕表示,此次託管方案足夠寬鬆。 「現在風險在我這兒,利益在國美零售這個上市公司,虧損是我接著,看好再買。」他直言,既然要做就做得漂亮,做得徹底,有爭議的事情不如不做。

當然,該託管方案製定的背後,是國美對未來的絕對信心。 「從股東的角度來看,我們能將這幾個平台形成完整的商業鏈條,形成閉環,是很重要的場景。所以我們現在不談損失,只談未來。」黃光裕坦言。

據悉,此次大股東將5個戰略資產包以代管方式註入國美零售,增強國美零售供應鏈資源和能力。在此基礎上,國美零售通過六個平台(即線上、線下、供應鏈、物流、大數據&雲、共享共建等)協同經營形成完整閉環,健全了價值鏈,並釋放出協同經營的新增長空間和經營價值;此外,代管協議明確國美零售將獲得管理收入和股權獎勵,並鎖定了5個戰略資產包價值增值的優先購股權。

「此次交易,五大資產包的託管將促使國美零售形成完整的零售經營和服務閉環,是國美完成戰略升級總體路徑的最好的結果。我們進行了鏈條的最優化,線上線下等六大平台形成了齒輪型的紐合,不是孤立的,是一個紐合體。」國美零售CFO方巍表示。國美預計,在此舉的推動下,3年可累計萬億流量,帶來百億平台收入。

此外,此次託管交易更為重要的,是將整個上市公司的估值邏輯進行重構,也更有利於未來資本運作。交易後國美將從供應鏈主導的公司升級為具備供應鏈能力的平台主導型公司,使其更加適合平台型PS和PGMU的估值邏輯,從而帶動千億估值增量。

「家·生活」戰略2.0

2017年,國美明確提出了「家·生活」戰略。目前,該戰略已進入第二階段。在此階段,國美零售圍繞線上平台、線下、供應鏈、物流、大數據&雲、共享共建等六個平台構建零售和家服務生態閉環。

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國美零售管理層表示,「家·生活」戰略主要包括三個聚焦:一是聚焦「家生活」市場;二是聚焦線上、線下相融合的零售業、家服務業;三是聚焦構建以賽事、榜單為特色的娛樂化內容社交平台。 「我們會從零售業、家服務業、內容社交平台這幾個方面延展升級,基於國美的零售業基因,靠服務、商品、價格、內容、質量來獲得消費者的認同,而非單純依靠流量來獲取交易量。」黃光裕在活動現場強調道。

在國美的長遠規劃中,「國美家」將在單一電器門店與多業態「家·生活體驗館」等實體基礎上,向上延展出大型化城市展廳、向下延展出小型化國美驛站等多重門店形態。據方巍介紹:「未來國美將根據發展的規劃採用自營、代運營、加盟模式等多種方式,在全國1-5線城市開展城市店、商圈店、區域店,以及各種各樣的小型驛站,快速的網格化佈局。未來3年內更具規模的發展速度,覆蓋全國20%以上的優質小區,滿足家庭用戶每天8小時的活躍消費需求,最終形成國美家本地生活數字化平台。」

此外,國美還將精力放在了家居和家裝賽道的開拓上,並加大了物流投入,藉助閒置倉儲能力開創出「閃店送」業務外,還上線了集零擔、專車、裝配一體的供應鏈物流網絡「安迅卡航」平台。

「從集團自身的戰略角度來看,六大平台的功能是任何一個本地生活零售商所必須具備的,即使不做成六大平台,也會有相應的六大部門,因此我們提出構建六大平台,本質上是秉持零售業的經營邏輯,為了更好更專業地去做零售。」黃光裕說。

回歸零售本質

「國美有34年的零售經驗,1987年國美開了第一家店,這註定了國美具備零售和服務的基因,所以在這點上我們有信心。」說到這,黃光裕目光堅定,語氣篤定。

對於當下零售模式現狀,他直言:「原來線上的零售模式改變了線下零售,但兩者最終形成競爭關係,並沒有實現真正提升。雖然網際網路平台或者其他新的交易模式讓消費路徑快了很多,但通過我們研究,從全鏈條來看,反而是加大了行業競爭,增加商家成本。」

對此,國美想做的是將平台當成一種工具,更好地去做零售+家服務業。將六個平台的六種能力重新具體化、清晰化,對每個平台進行成本優化和關鍵節點優化後,加在一起是完整的、全鏈條的優化,最終給品牌商、零售商賦能,更好地服務消費者。

目前,普通廠家在當下的主流渠道裡,成本大約30%-35%左右。而國美則希望通過閉環服務,幫助全渠道成本整體降低大約10%-15%。而這部分所節約的成本將進一步釋放到零售端、供應商端和消費者端,進行再分配,最終實現共贏。

「我們希望通過做好做精做強這六大平台,來實現零售商的本質。」黃光裕總結。

國美戰略加速落地

當被問及對市場地位的預期時,黃光裕表示:「相比傳統電商平台,我們還是比較有優勢的,國美帶著零售基因,綜合實力較強,未來可期。」

對於國美戰略的實施進度,黃光裕坦言:「國美內部各環節的進度有快有慢,內部各平台的協調也在不斷磨合中前進。」他堅信,國美零售的方向、路徑並沒有改變。

黃光裕表示:「未來國美會加快腳步,但不會為『18個月』太過較真。我認為做事情必須螺旋式上升、良性循環,該趕的進度要趕,如果還不完善,推遲幾個月也行。目前,國美做的很多事情都有了不錯的進展,近期大家可能會感受到,國美將會有一些項目密集地被推出。」

對於國美的未來,黃光裕表現得很堅定,且充滿信心和期待。 「國美『家·生活』戰略第二階段實施以來,我們越發堅定地認識到我們選擇的道路,我們開展的工作,與國家政策、行業趨勢和市場需求,是高度契合、同頻共進的。我們很高興,國美行進在正確的道路上。」他總結道。

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