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中小連鎖藥店做加盟,打鐵還需自身硬


過去經常有人調侃醫藥零售行業從業者:十個劫道的不如一個賣葯的。老百姓都覺得開店賣葯的人賺錢,如果現在讓他學習下國家醫藥改革精神,感受下全國大型連鎖的跨境併購,瞧一瞧郵政中石化們的跨行打劫,品一品互聯網企業們的磨刀霍霍,估計就該勸你改行了。

中小連鎖藥店做加盟,打鐵還需自身硬

這兩年醫藥零售業確實難過,地區性中小連鎖藥店尤其難過,這種藥店一般都是以某一特定城市紮根,小到十幾家大者不過百,高不成低不就。賣掉門店不甘心,發展又受困於資金、團隊等因素,老闆們為提升發展空間,遂開展加盟藥房的生意。

據不完全統計,筆者所在城市做加盟生意的中小型連鎖藥房不下十餘家。數年間,有家連鎖曾做到幾十家加盟店紅火一時,不料後續經營一路下滑直至關門轉讓;有家連鎖也是從幾十家門店到如今十家門店苦苦支撐,而其直營店僅剩一家;有家連鎖曾最高做到一百多家店后瞬間崩盤,不得已賣身給某大型連鎖藥房后徹底消失。

身邊例子舉不勝舉,到底是什麼原因讓這種中小型連鎖藥店加盟效果如此脆弱不堪一擊呢?

中小連鎖標準化模式問題

中小型連鎖藥店,往往由某一單體店發展而來。單體店本身限制談不上標準化和制度化。

這種連鎖藥店在實際操作中往往是一個個單體店組合體。無論從採購、銷售、門店管理、相關制度甚至財務方面都沒有做成連鎖藥店的標準化模式,有的藥店甚至沒有統一的ERP系統和後台財務結算系統。

這樣的連鎖藥店做加盟生意,就是想收點加盟費,甚至在商品採購上做些留存費用補貼總部。加盟店得不到有效加盟支持。

當然也有相對標準完善的中小連鎖藥店。姑且認為它完善了管理和標準化模式。這種加盟連鎖門店大都有人員管理問題。

中小型企業起步往往是親戚加朋友關係,這種關係在起步階段助力無限,利大於弊。但等到企業完成原始積累,要向上發展推行標準化模式,就涉及到人員改革。並不是所有公司都能像阿里巴巴18羅漢一樣做到妥善分流,那些做不到的人員就成了阻礙,標準化模式在人的阻礙面前運行不暢。

姑且再說解決了人的問題,連鎖運營管理中,還有一個管理半徑問題。當一個藥店出10個問題時,可以用人工解決;當10家連鎖每家各出10個問題時,由於連鎖藥店的交叉性,絕對不是解決100個問題就行,那當100家藥店各出10個問題時,這就涉及到系統性和標準化處理問題了。筆者上面提到的瞬間崩潰的100多家門店的連鎖藥店,就是由於某個問題出現后超出管理半徑,解決不了就瞬間崩潰了。

在財力人力物力管理等因素不佔優的情況下,地區性的中小型連鎖遇到全國性連鎖千錘百鍊的標準化模式時,劣勢明顯,甚至都抵抗不起來,更不用談加盟優勢了!

顧客需求變化問題

中小型加盟連鎖在標準化模式上是一道坎。這道坎是保證加盟店千店如一店的加盟基準。如果說中小連鎖邁過這道坎,加盟效果就好了嗎?

還真不一定,因為標準化模式這種大殺器,正在面臨前所未有的市場挑戰。這種挑戰來自於顧客需求。起碼從以下幾個方面起了變化。

一是藥店的專業性受到前所未有的挑戰。如今顧客可以通過上網查找相關醫學知識,有些顧客甚至可以通過微診療的軟體在線諮詢醫師問題,解決自己的困擾。在購物過程中,藥店標準化的知識問答局限性太強,很難讓顧客接受你的銷售技巧和標準化語言服務。標準化服務被挑戰後服務權威性受到質疑,門店後面的銷售技巧等標準化程序就很難實施。這種因果關係會反覆加強直至標準化模式接近失靈。

二是顧客消費理念的多元化也讓標準化模式受到挑戰。顧客不再接受福特黑色汽車理念,因為目前他有更多購買選擇權。而不同的顧客有不同的標準和看法,這種碎片化的需求越來越深化,甚至會出現兩個同樣消費者完全對立的消費理念,這樣就會讓門店無法標準化。如果非要標準化,會無限加大門店的運營成本。

三是顧客消費選擇面更廣。顧客面臨互聯網零售、跨行打劫來的郵政大藥房、中石化的加油站超市、送貨到家的O2O平台等海陸空全方位競爭。門店服務稍微不注意就會被顧客用腳投票損失客流。

標準化模式正面臨前所未有的危機,不僅是中小型連鎖在覺醒的消費者面前小心謹慎,即便全國性連鎖也面臨從工業化標準化銷售模式轉向多元化互聯網銷售模式的挑戰。

那中小型連鎖藥店就註定做不了加盟生意了嗎?

轉變思路找活路,打鐵還需自身硬

恰恰相反,相較於全國性連鎖藥店,地區性的中小連鎖藥店做加盟優勢也十分明顯。

舉個例子,從商品角度來說,春暖花開的南方某城市連鎖藥店總部需要為白雪皚皚的北方某分部準備季節商品,雙方氣候和消費習慣差距太大,選出的商品往往不盡人意。某城市小連鎖就不一樣,總部下場雨都能感受到最偏遠門店泥土的氣息,無論從哪個方向分析,都不會差到春天和冬天的距離。這是中小連鎖對自身市場精確把控的能力。

加盟生意做不好,說到底還是自身重視問題。中小連鎖不用考慮全國性大連鎖的精確化布局,需要考慮的是與單體店或另一家同等處境小連鎖的報團取暖。你的標準化可能做的沒有全國性連鎖細緻有優勢,但你可以在某一城市做成局域性優勢。只要局域性優勢形成,下一步就是拓展加盟優勢。

那如何拓展加盟優勢?

再回到顧客的變化。顧客的變化讓每家門店無法再按照過去的標準化模式服務顧客。那中小連鎖的標準化升級就選擇側重方向突圍。門店品牌、門店VI、CI視覺形象、商品等不變的東西繼續標準化提升。而服務、運營、管理等軟體化的東西則可以根據不同店型進行分類,組成如陸戰隊一樣的小組式碎片化服務團隊。

顧客在哪裡我們就在哪裡,顧客有什麼需求我們就提供什麼樣的需求。站在加盟藥店角度來說:我的門店加盟是特戰大隊,我能為你提供特戰小組一樣的訓練,你加盟后能得到全方位服務顧客且保持持續學習的優勢。

有人會說,你這個觀點有問題。按照你的說法全國性的連鎖區域性龍頭連鎖藥店就不可以提前布局嗎?

如果按照這種碎片化服務模式,一個分部裂變成10種門店模式,10家分部裂變成100種模式,模式還沒熟悉完,總部的統一管理瘋了。如果說大連鎖藥店真的裂變成這種模式,標準化模式被淘汰后,大夥站在同一起跑線上,從技術角度講雙方沒有優劣之分。那如果中小型連鎖加上地域性熟悉的優勢呢?所謂強龍不一定能壓過地頭蛇,中小連鎖加盟這盤棋就活了!

中小連鎖藥店做加盟,很大程度上是加盟雙方報團取暖相互成就,連鎖店要想把加盟方留住共同發展,還是需要練內功,多研究顧客和加盟店需求並適時作出改變。畢竟打鐵需要自身硬!

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